En Argentina, como en casi todos los países con estructuras económicas modernas, la mayor parte de las empresas son pymes familiares. Según el Instituto Iberoamericano de la Empresa Familiar, entre el 80% y 90% de las empresas argentinas son de carácter familiar. Representan más del 50% de la actividad económica y son la mayor fuente de empleo privado. En general, se define a una empresa familiar como aquella en la que una o más familias ejercen el control de la propiedad, gobierno y gestión. Uno de los puntos más conflictivos en una empresa familiar es la confusión entre los ámbitos de la familia y de la gestión empresarial. Además de los problemas de la economía argentina en general, los conflictos familiares mal encarados son una importante causa por la cual la mayoría de estas firmas no superan los primeros cinco años de existencia. La elaboración de un protocolo familiar y un Consejo de Familia para diferenciar los roles familiares de los empresariales son puntos importantes que en algún momento deben encarar este tipo de empresas.

Para tener una visión más clara sobre los conflictos y la forma de superarlos, el experto en empresas familiares Ceferino Saín, dialogó con Paralelo 32. Comenzó definiendo la empresa familiar: “Para que se entienda de manera sencilla y rápida, una empresa es ‘familiar’, porque la familia es dueña de la empresa, no porque los familiares trabajen en ella. Una empresa unipersonal no es familiar, aunque toda la familia del fundador o fundadora trabaje en la empresa”.

Para la supervivencia de las empresas familiares, Sain subrayó: “Lo más importante es formar familiares y descendientes que sepan ser propietarios, es decir sepan de qué se trata el negocio, cómo funciona, sepan interpretar el balance, etcétera. Si esos familiares y descendientes además trabajan en la empresa, mejor aún”.

Propiedad psicológica

Sain se refirió a un tema muy importante para la supervivencia de una empresa familiar: la propiedad psicológica. “En la jerga de la empresa familiar hay algo que se llama ‘propiedad psicológica’, y es cuando los niños, desde muy tierna edad, empiezan a tomarle cariño a la empresa. Pasan tiempo en la empresa o juegan con juguetes que tienen relación con el rubro de la empresa.  Ese cariño que los niños van adquiriendo por la empresa, es la primer ‘propiedad’ y la más fundamental. Esos mismos niños cuando llegan a ser adultos, ya se sienten dueños de la empresa, aunque no lo sean en los papeles. Es por eso que a los hijos les duele tanto cuando su padre, el fundador, no permite o niega que ingresen a trabajar a la empresa. Pero también se da el caso a la inversa, y es cuando los niños no han construido esa ‘propiedad psicológica’, y de grandes ven a la empresa solamente como un ‘cajero automático’. Esos descendientes no cuidarán a la empresa, porque sólo la utilizarán para sacar dinero, descapitalizándola. En este sentido, si hay hermanos con visiones opuestas, es decir que un hermano ama y cuida la empresa, y el otro no, comienzan graves conflictos que terminan destruyendo no solamente a la empresa, sino a toda la familia”.

–  ¿Por qué las estadísticas muestran que nueve de cada diez empresas familiares no sobreviven a los primeros años de vida?

— La primera causa de muerte es no compartir una misma visión entre los familiares sobre lo que se quiere de la empresa. Otro motivo es que existe una misma “caja” para todos. Generalmente no hay sueldos definidos para los familiares que trabajan en la empresa, empezando por el fundador que hace las veces de gerente general. Al ingresas los hijos, sigue ocurriendo lo mismo. Pero esos hijos luego se casan y tienen sus propios hijos. Y si la cuestión del dinero no está clara, es muy probable que comiencen graves conflictos ya que no siempre es equitativo lo que uno saca respecto de los otros. En el mejor de los casos, hay un sueldo igual para todos. Pero ese es un criterio de ‘justicia’ que se trae del hogar, donde la justicia es igualitaria; todos los hijos deben recibir el mismo cariño, las mismas oportunidades de estudios, la misma calidad de ropa y alimento. En cambio, la empresa no debe ser igualitaria; allí cada uno debe recibir lo que merece. El que trabaja 8 horas en un puesto que exige estudios y experiencia, no debería recibir el mismo sueldo que aquel que trabaja 4 horas en un lugar donde puede estar cualquier persona sin formación ni experiencia. Sumado a esto, también se presenta la confusión de lazos afectivos ‘en’ la empresa con los lazos contractuales ‘de’ la empresa.

En la empresa, el fundador no es el “papá”, es el Gerente General, y el hijo del fundador no es tal en la empresa, es el encargado de “tal responsabilidad”. Cuando esos roles se confunden traen muchos problemas, porque indudablemente también se llevan al hogar los problemas de la empresa, ya que todos los roles están confundidos. Este combo de confusiones, hace que la empresa y la familia no sean tratadas de maneras distintas, sino de manera confusa.

–  ¿El universo pyme entrerriano/argentino es un universo de empresas familiares, básicamente?

— Así es. Sean familiares o no, el Ministerio de Producción de la Nación estima que, actualmente, en Argentina hay 853.886 pymes instaladas. Sin embargo, solo se encuentran registradas 559.137, lo que representa un 65,48% del total. Lamentablemente no contamos con estadísticas propias y oficiales sobre empresas familiares. Pero se estima que el entre el 80 y 90% de las pymes son familiares, o lo serán próximamente.

Protocolo Familiar

¿Cuántas familias en Entre Ríos tienen protocolos familiares para sus empresas?

— Lamentablemente en nuestra provincia no existe ningún tipo de estadísticas referidas a las empresas familiares, ni oficiales ni privadas. En lo que a mí me toca, en 12 años que llevo en esta profesión, he ayudado a más de un centenar de familias a concretar sus protocolos familiares.

¿Cuáles son los principales escollos para dar el salto hacia el protocolo familiar?

— Por un lado, la falta de conocimiento no solamente de este instrumento, sino también de todo el proceso de consultoría que hay que atravesar para llegar a buen término. El proceso que yo implemento busca ordenar a la empresa y a la familia dueña; crear los espacios de conversaciones necesarios para formalizar la Gerencia, la Asamblea de Accionistas y el Consejo de Familia. No solamente se abordan las cuestiones familiares, sino y fundamentalmente las cuestiones de gestión de la empresa. Esto último, en nuestras pymes, es lo principal. Optimizando la organización de la empresa, la familia luego puede sentarse en un ámbito tranquilo a proyectar y ordenar cómo desean relacionarse ellos y los descendientes con la empresa.

Conflictos, organigramas, retiro

“Otro conflicto importante es la falta de organización laboral para el ingreso de familiares a la empresa, ya sean de sangre o políticos. No tener claro y formalizado un organigrama, donde cada uno sepa qué lugar ocupa en la empresa, qué tarea debe realizar, a quién debe responder y de cuánto será su sueldo, eso acarrea mucho drama tanto a la familia como a la gestión de la empresa. Un segundo tema es no saber ni cómo ni cuándo se retirará el fundador de su rol de gerente general, ni cómo se preparará al sucesor o sucesores, cómo se elegirá al nuevo gerente general, cuándo asumirá y cómo se medirán los resultados que debe obtener. Hay quienes creen que estas cuestiones solo son de empresas familiares grandes. Lo que no saben ellos, es que las empresas familiares grande vienen haciendo estas cosas desde que son pequeñas y medianas, y es por eso que llegaron a ser grandes.

¿Cuáles suelen ser las relaciones más complicadas: padres-hijos, hermanos-cuñados?

— Los problemas no aparecen porque se suman a la empresa familiares políticos o de sangre, sino que los conflictos surgen porque no se tiene claro que a la empresa hay que tratarla como empresa, y a la familia como familia. Esto significa tener ámbitos delimitados donde se resuelvan cuestiones familiares, por un lado; de gestión por otro; y de propiedad en otro espacio. Esos espacios son la Gerencia, para resolver en reuniones las cuestiones de gestión; la Asamblea de Accionistas, para resolver cuestiones de propiedad; y el Consejo de Familia, para resolver las cuestiones de la familia-dueña de la empresa a través de un protocolo familiar. Si la empresa y la familia saben crear y conducir estos órganos de gobierno, los conflictos merman enormemente. La familia puede ser muy feliz y la empresa tiene más posibilidades de profesionalizarse y ser más rentable.

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